会議をコントロールする～その５

今回は「双方で何かを決定する」会議についてです。



当然ですが、前回までの内容がこのタイプの会議ではすべて必要になります。

例えば、

「事前準備」（その２参照）
「最重要ステークホルダーは誰か」（その３参照）
「攻守のフェーズの切り替え」（その４参照）
「聞き出した内容は、必ずその場で自分で整理して、参加者全員に確認する」（その３参照）
「締め方（会議の終わり方）」（その４参照）

などです。


ですので、ここではこれまで触れなかった部分を中心にまとめていこうと思います。




当たり前ですが、このタイプの会議の開始時点では「結論」が合意できておらず、会議の目的は「結論を出す」ことになります。

ですので、大きく会議の行方を握るのは「自分なりの結論を持った人」になるでしょう。



この観点で会議を見てみると、いろんなパターンが見えてくると思います。
例えば、


「結論（＝落とし所）を持った人がいない場合」

発言がなかったり、逆に議論が拡散したりして、結果的に意味のない会議になりがちです。



「結論を持った人が１人の場合」

必要な議論が行われずその人の都合のよいその場の結論が出され、後々問題となったりします。



「自分なりの結論を持った人が多すぎる場合」

会議が紛糾したり、利害の絡み合った綱引きになったりして結論がでにくい会議となります。




まず、会議の前半で、参加者の考えている落とし所を聞き出しましょう。

いわゆる「腹の探り合い」です。

まぁ、エンジニアリングの世界ではあまりコソコソせす、どーんと聞いてしまうのが手っとりばやいと思いますが、契約や費用などナーバスな問題がからむ場合は、より「政治的な」駆け引きが必要となるでしょう。
が、そのあたりはまた別の機会に。


参加者の思惑や、会議のパターンが見えてきたところで、実際のコントロールの話に入るわけですが、その際に、自分がどの立場で会議に臨むのかで必要なテクニックは変わってきます。


次回から、自分が落とし所を持っている場合と持っていない場合のコントロールテクニックを書いていこうと思います。

会議をコントロールする～その４

前回に引き続いて、今回は、

「相手から何かを聞かれる会議」

の進め方です。


なにやら尋問や査問のような表現ですが、実際にはいろいろな会議がこのタイプに当てはまります。

「（発注者として参加する）要件、要求仕様のヒアリング」
「（チーム内の統括されるメンバーとして参加する）進捗会議」

他にも、

「プレゼンテーション後の質問タイム」
「（被レビューアとして参加する）各種レビュー」

なども変則的ではありますが、この「聞かれる」タイプの会議と言えます。



このタイプの会議は、「聞く会議」以上に、事前準備が大切となります。


会議の議題に関する下調べはもちろん、会議の中で関連する事柄にまで質問が及ぶことも珍しくないので準備はしっかりしておきます。

ただし、準備に費やす時間は、自分の抱える他の作業とのバランスには注意が必要です。
なぜなら、準備とは基本的に成果物がない作業だからです。
上司は少ない準備で最大の成果（会議がスマートに終わること）を望むので、こっそりしっかりが基本となります。


さて、実際に会議が始まります。

会議の最中に意識したいのが、

「攻守のフェーズ」

です。

会議の参加者の力関係というのはどうしても、お金を払う側や役職の高い側が強くなります。

ですが、ここで言う「攻め」と「守り」は、そういった立場上の強弱ではなく、

「自身を持って何かを説明している時は『攻め』」
「記憶があやふやだったり、後ろめたいことを隠したり避けたりしながら答えている時は『守り』」

といった、会議で説明している時の自分の状態をあらわしたものを指しています。

これを、客観的に把握できるように努めることが第一です。
会議の経験の浅い人や会議が苦手という人は、この自分を含めた会議の参加者を客観的に把握するのが苦手なことが多いようです。

自分が『攻め』ているのか、『守り』ながら説明しているのかが分かるようになると、次は、

「『守り』から『攻め』への転換」

が重要になってきます。
『攻め』続けて会議が終了できるのであれば、それはコントロールされた状態、または、コントロールが不要な状態といえるからです。

この、転換に有効なテクニックがいくつかあります。

「ズバっと謝る」
「（事前に準備した得意な、自信を持って説明できる内容に）話を切り替える」
「質問を切り返す」

一つ目が一番王道で一番有効です。
非を認めた時は、善後策や再発防止策まで打ち合わせることができれば、かなりカッチリした印象を与えることができると思います。
また、時には謝るついでにそれらについて教えを請うのもいいでしょう。
相手は得意になってしゃべりはじめ、いつしか追及の手は緩む、なんてこともあるかもしれません。

二つ目と三つ目はちょっと上級テクニックとなりますが、あまりやりすぎると「誤魔化し」と見なされます。
これらをクセでやってしまっている人も多いですが、そういう人は絶対周りから信用されないので注意が必要です。


また、『攻め』にも注意が必要です。

まず、

「誰かを攻撃しない」

参加者であろうとなかろうと、人を責めて得られるのはその場を制したという達成感だけで、必ず、最終的には自分自身を貶めることになります。
例えば進捗が芳しくない責任を他のメンバーに押し付けたとしても、結局上司はよい評価をしてくれず、「言い訳が多い、次回も改善が見込めない」などといった、マイナスのイメージを持ってしまいます。

他にも、

「『攻め』続けすぎると参加者は辟易してくる」

どんなしっかりとした説明や答弁も、過ぎたれば何とやらです。
これには、適度なタイミングで「～ですよね？」「ここまで何か疑問はありますか？」など、相手に対する問いかけを挟むのが有効です。


最後に「終わり方」に関するコツを。

この「終わり方」については後日別途書きますので、ここでは「聞かれる会議」で役に立つものを一つだけ。
それは、

「必ず『攻め』で終わり、締めの言葉をはっきり言う」

です。
途中どれだけ『守り』ばかりだったとしても、しっかり誤ってから、次ちゃんとやります！と『攻め』て『以上です！』と締めれば、会議はすんなり終わることが多いものです。

この、締めの言葉をうまく使って、会議をうまくコントロールしましょう。

会議をコントロールする～その３

まず、３種類の会議のうち一番コントロールしやすい、

「相手に何かを聞く会議」

から。


このタイプの会議は実は始まる前にうまく進められるか半分以上は決まってしまっています。
なぜなら、

「誰が知っているのか？」
「誰が決定できる権限を持っているのか？」

を、事前に押さえることができているかにかかっているからです。
これらには、前回もふれました。

とにかく、この２点が最重要です。
もし、会議前にこの最重要キーパーソンが判明していない場合は、

「会議の前半は捨てて、参加者をなるべく自由に泳がせてキーパーソンを発見する」

といいでしょう。


聞きたい事柄に関する情報を持っている参加者から引き出す時のポイントは、

「しゃべりたい人は放っておいてもしゃべるが、それが正しいかどうかは実はわからない」
「しゃべりたい人がいても、なるべく独壇場にはさせず、常に他の参加者に意見を求める」

しゃべりたい人に好きにさせるのは楽かもしれませんが、実はコントロールできていない状態とも言えます。
また、逆のタイプの参加者には、

「口べたな人がいたら、指名してインタビューする」
「他の参加者の説明に対するコメントを聞く」

などが有効です。


あと、当たり前ですが、

「分からないキーワードが出てきたら、説明に割り込んででもその場で教えてもらう」（あまり都度だと不勉強と思われますが）

ことは、非常に大事です。
頻度にもよりますが、１つずつしっかり用語、語句を押さえていく様子を見せることは、真剣さと、内容をより深く理解しようとする姿勢を相手に印象付けることにつながります。


次に、時間配分ですが、相手のペースで説明をさせるのは予定の半分ぐらいと考えましょう。
一通り聞き終えたら、

「聞き出した内容は、必ずその場で自分で整理して、参加者全員に確認する」

これをしっかりやることが、会議が始まってからの最大にして唯一の目的になります。
あと、不明点や、後日回答などの宿題が出た場合は、それらについて、「誰が、いつまでに」回答するかも必ず確認します。


また、情報を持っているキーパーソンが参加者にいないことがわかったら、会議の目的を変更しなければならないでしょう。

「本当のキーパーソンから、いつ、どのように情報を得られるかを聞く」または「それを双方で決める」
「今回の参加者から、仮の情報を聞いて」、「それで正しいかを本当のキーパーソンに聞く」

このように、場合によっては当初の会議の目的にこだわらず、臨機応変に対処することが、無駄に長引かせないコツにもなります。


まずはこの「相手に何かを聞く」会議をスムーズに進められるようになることが、会議上手への第一歩となるでしょう。

会議をコントロールする～その2

それぞれのタイプの会議攻略に入る前に。

「敵を知り、己を・・・」

そう、会議に入る前の準備です。

・資料
・事前調査

これらはしっかりとやってください。

で、ここからが会議をうまく動かすためのコツ。
重要なのは、

「最重要ステークホルダーは誰なのか？」

参加者と面識がある場合はもちろん、ない場合でも関係者（上司や親しい顧客担当者など）から可能な限り情報を引き出して、人物と役職、立場を把握しておきます。
誰が最終決定権を持っているのか、はもちろん、性格的に誰が誰に強いのか、なども重要な判断基準になります。

その上で、会議の内容についてのステークホルダーとしての重要度、つまり優先順位を自分なりに整理しておくことが大切です。
この優先順位が決まっているということが、会議をスムーズに動かす時に非常に役に立ちます。
また、後でも触れますが、この順位は会議の最中でも臨機応変に並べなおすことも大事です。